קרנות משקיעות בך יותר משהן משקיעות במוצר שלך

אפשר להתאהב במוצר. יזמים עושים את זה כל הזמן.

הם מכירים כל מסך, כל שורת קוד, כל פיצ’ר וכל תגובה של לקוח. אחרי חודשים או שנים של עבודה, המוצר מרגיש כמו הדבר המוחשי ביותר שיש לחברה להציע למשקיע.

אלא שהמשקיע יודע משהו לא נוח: המוצר שהוא רואה היום כנראה ישתנה.

הוא עשוי לעבור pivot, להחליף קהל יעד, לשנות pricing, להוסיף מוצר שני, להיכנס לשוק אחר או אפילו להיעלם לחלוטין לטובת משהו שהצוות עוד לא המציא.

האנשים, לעומת זאת, ימשיכו לקבל את ההחלטות.

זו אחת הסיבות שהמשפט “קרנות משקיעות באנשים” נשמע שוב ושוב בעולם ההון סיכון. הוא לפעמים הפך לקלישאה, אבל מאחוריו יש בסיס אמיתי. במחקר של 885 אנשי VC ב-681 קרנות, צוות הניהול דורג בממוצע כגורם משמעותי יותר בבחירת השקעה מהמוצר או הטכנולוגיה. הקרנות גם ייחסו לצוות משקל גדול יותר בהסבר של הצלחה או כישלון עתידי. Stanford GSB

זה לא אומר שהמוצר לא חשוב. חברה עם צוות מצוין ושוק שאינו קיים היא עדיין השקעה בעייתית.

אבל משקיע מסתכל על המוצר גם כעל עדות לאיכות המייסדים.

איך הם הגיעו לתובנה? איך הם מדברים עם לקוחות? אילו trade-offs בחרו? כמה מהר הם לומדים? מה הם יודעים על השוק שאחרים עדיין לא מבינים?

אפילו הדרך שבה מייסד עונה על שאלה יכולה להיות מידע.

יזם שמנסה להוכיח שהוא יודע הכול עשוי להישמע פחות חזק מיזם שמסוגל להגיד “את זה עדיין איננו יודעים, אבל הנה הניסוי שנעשה כדי לקבל תשובה”. בעולם של אי ודאות, היכולת ללמוד יכולה להיות חשובה יותר מהיכולת להיראות בטוח.

משקיעים מסתכלים גם על היחסים בתוך הצוות. האם למייסדים יש חלוקת תפקידים אמיתית? האם הם מסוגלים לא להסכים? האם אחד מהם מחזיק את כל הקשרים עם הלקוחות והאחר אינו יודע מה קורה? האם קיימת השלמה בין היכולות או פשוט שני אנשים דומים מאוד?

הם מחפשים גם יכולת לגייס אנשים טובים יותר מהם. סטארטאפ שמצליח לא נשאר חמישה אנשים. המייסד שהצליח לבנות מוצר בעצמו צריך יום אחד לשכנע מנהל מוצר מצוין להצטרף, להביא VP Sales, לבנות הנהלה ולוותר על חלק מהשליטה הישירה שהביאה אותו עד לכאן.

וזה מוביל לתכונה שפחות מדברים עליה בפיץ’: היכולת להשתנות.

חברה בצמיחה דורשת מהמייסד להחליף תפקיד כמה פעמים. בהתחלה הוא עושה הכול. אחר כך הוא מגייס אנשים שיעשו. בהמשך הוא מנהל את האנשים שמנהלים. מה שהיה יתרון בשלב אחד יכול להפוך לצוואר בקבוק בשלב הבא.

לכן הקרן אינה רק שואלת האם האדם שמולה מסוגל לבנות את החברה של היום.

היא שואלת האם הוא מסוגל להפוך לאדם שהחברה של בעוד חמש שנים תצטרך.

יש כאן גם נקודה חשובה לגבי “כריזמה”. נוכחות טובה עוזרת. מייסד צריך לשכנע עובדים, לקוחות ומשקיעים. אבל כריזמה אינה תחליף ליכולת, ויש מחקרים שמצביעים על הסיכון שבהטיית משקיעים לטובת הצגה עצמית חזקה מדי. Harvard Business Review

משקיע טוב מנסה להפריד בין אדם שמספר סיפור מצוין לבין אדם שבונה חברה מצוינת.

זו הסיבה שדוחות, reference calls, בדיקות נאותות ושיחות המשך חשובים כל כך. הפיץ’ יוצר עניין. ההתנהגות לאורך התהליך בונה אמון.

יזם שרוצה לגייס לא צריך לנסות להפוך את עצמו לדמות שהקרן רוצה לראות.

הוא צריך להבין שהחברה היא גם עדות לאופן שבו הוא חושב.

המוצר מספר מה בנית.

המספרים מספרים מה קרה.

אבל הדרך שבה אתה מבין את שניהם מספרת למשקיע עם מי הוא עומד לבלות את השנים הבאות.